Nieuw functiehuis en beloningsbeleid voor Groendus

‘Nu kunnen we opschalen en verder professionaliseren’

Het begon anderhalf jaar geleden met zes aparte bedrijven die fuseerden tot Groendus. Inmiddels is het aantal medewerkers bijna verdubbeld tot 130 mensen en staat er zowel een functiehuis als een eenduidige beloningsstructuur. HR-directeur Rosa Rodenhuis vertelt hoe dit binnen één jaar werd geïmplementeerd.

‘Wij gaan groot en meeslepend groeien’, zegt Rodenhuis, ‘maar veranderen doen we in kleine stappen.’ Dat er flink wat veranderingen nodig zijn, ligt voor de hand bij een onderneming die begin 2021 ontstond uit zes verschillende bedrijven. Zij deelden hun ambitie om de wereld duurzamer te maken, maar werkten op dat moment nog niet samen. Functiebeschrijvingen ontbraken en de arbeidsvoorwaarden liepen flink uiteen. ‘Op álle punten, kan ik wel zeggen.’ Om een paar voorbeelden te noemen: de één had pensioenopbouw en de ander niet, de aantallen vakantiedagen verschilden en sommigen kregen extra dagen als zij niet ziek waren geweest.

Purpose en zelf bouwen

Groendus bouwt en investeert in zonnestroominstallaties op industriële daken en terreinen, gecombineerd met een energiemanagementplatform voor bedrijven en een energiemarktplaats waar vraag en aanbod van duurzame energie samenkomen. Daarnaast plaatst het bedrijf slimme meters en laadpalen in eigen beheer. Rodenhuis: ‘Dat wij voorzien in het totale plaatje onderscheidt ons van andere partijen.’ In mei van dit jaar kondigden de pensioenuitvoerders APG en het Canadese Omers aan dat zij Groendus overnemen van investeerder van het eerste uur NPM Capital.

Het is de focus op duurzaamheid die Rodenhuis in het voorjaar van vorig jaar naar het nieuwe bedrijf trok. Zij werkte toen nog als consultant bij EY. ‘Ik wilde aan de slag bij een organisatie met purpose én ik wilde zelf iets bouwen. Als HR-directeur kan ik bij Groendus mijn eigen ideeën uitvoeren, op de manier waarop ik denk dat een organisatie moet opereren.’

En bouwen ís het bij Groendus. Het begon vorig jaar met het harmoniseren van al die uiteenlopende arbeidsvoorwaarden. ‘We wilden dat in negen maanden organiseren, dus we moesten meteen aan de bak.’ Rodenhuis schakelde de hulp in van BexerHamstra. ‘Zowel de kwaliteit, de klik en de tariefstelling spraken ons aan. De mensen van BexerHamstra begrijpen in welke fase wij zitten en denken met veel inlevingsvermogen met ons mee. Dankzij hun flexibiliteit tijdens het proces hebben we snelle beslissingen kunnen nemen en de verwachtingen kunnen managen, ook van de medewerkers.’

Fair aanbod

Uitgangspunt van de harmonisatie was dat er een fair en gebalanceerd aanbod moest komen, waarbij niemand in de organisatie hoefde in te leveren ten opzichte van de oude arbeidsvoorwaarden. Dat is gelukt: uiteindelijk gaan alle medewerkers er nu minimaal 3 procent in beloning op vooruit. Bij nieuwe medewerkers landt het nieuwe arbeidsvoorwaardenpakket goed, maar bestaande medewerkers moeten er soms nog aan wennen, vertelt Rodenhuis. ‘Niet iedereen reageert laaiend enthousiast. Sommigen vinden de verandering nog lastig, dat vertrouwen moeten we als nieuwe organisatie nog winnen.’

Het project verliep in verschillende stappen. Als eerste waren de functiebeschrijvingen aan de beurt. Daartoe organiseerde BexerHamstra workshops per groep medewerkers met dezelfde soort functies die vertelden over hun werkzaamheden. Daaruit kwam het functiehuis voort, waarbij schaalbaarheid cruciaal is. Gezien de snelle groei van Groendus wil je er zelf functies bij kunnen plotten, aldus Rodenhuis. ‘Daarom hebben we ook gekozen voor een aparte functiefamilie voor het management. Zo kunnen we er bij groei in de loop der tijd nieuwe lagen tussenplaatsen, en kunnen we het gewicht aanpassen.’

Heel belangrijk vindt Rodenhuis dat het functiehuis de ontwikkeling van medewerkers zichtbaar maakt. ‘Bij Groendus kun je zowel verticaal als horizontaal groeien. In halfjaargesprekken gaan we medewerkers stimuleren zich verder te ontwikkelen. Daarbij geloof ik ook erg in verbreding.’

Lastige onderwerpen

Na het opzetten van het functiehuis en het benchmarken van de verschillende functies, was het tijd om te kiezen voor een volledig nieuw beloningsbeleid. Lastige onderwerpen waren er ook. Zo besloot de organisatie af te zien van leaseauto’s voor medewerkers die ze voor hun werk niet nodig hebben. Rodenhuis: ‘Iedereen een leaseauto geven past niet bij een duurzame propositie en is niet toekomstgericht, vinden we.’ Het Utrechtse gebouw Creative Valley waarin het bedrijf zijn intrek heeft genomen, is bovendien goed bereikbaar met het openbaar vervoer: het staat pal naast het station Utrecht CS. Afstand doen van zo’n verworven recht blijkt nog niet zo eenvoudig. ‘Maar het scheelt dat we het kunnen aanvliegen als een cultuurverandering, dan is zo’n aanpassing beter te begrijpen.’ Ook was het even slikken voor sommige collega’s die de extra motivatiedagen moeten opgeven die zij voorheen konden verdienen als zij niet ziek zijn. ‘Dit belonen vinden wij geen juiste motivatie’, aldus Rodenhuis.

Schaalbaarheid

Toen het beloningsbeleid begin dit jaar gereed was, werd het tijd voor de harmonisatie van de individuele arbeidsvoorwaarden naar de nieuwe structuur. Die is nu afgerond en inmiddels heeft haar afdeling vrijwel alle nieuwe contracten retour, vertelt Rodenhuis.

De nieuwe beloningsstructuur ligt er nu, met ook hierin de nodige schaalbaarheid die past bij een snelgroeiend bedrijf. Zo denkt Rodenhuis erover om in de toekomst regelingen uit te breiden of toe te voegen, bijvoorbeeld een fietsregeling. ‘In de basis staat het nu. We weten: dit is het pakket. Dat geeft rust. Nu kunnen we heel snel verder professionaliseren met focus op de groei van Groendus.’